¿Cuáles son las tres principales tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de educación superior a nivel mundial y cual es según la UNESCO la tendencia del docente actual?.

Las tendencias mundiales en la educación superior y en la creación del conocimiento:

            En un lúcido análisis que Daniel Schugurensky (1998) hace de la reestructuración de la educación superior en el mundo contemporáneo, subraya que la repercusión de los actuales procesos de globalización de la economía, la disminución del Estado benefactor y la mercantilización de la cultura en las instituciones universitarias, se refleja en nuevos discursos y prácticas que hacen hincapié en el valor del dinero, la mayor oferta de opciones, el análisis costo-beneficio, el saneamiento administrativo, la distribución de recursos, los costos unitarios, los indicadores de desempeño y la selectividad. La inamovilidad de los puestos académicos está siendo atacada y las disciplinas tienen que probar su valor mediante su contribución a la economía. La crisis fiscal del Estado y sus resultantes recortes presupuestales han generado una gran confianza en las estrategias de ahorro o reducción de costos y en las fuentes privadas de ingresos. Esto ha provocado, entre otras cosas, la desregulación en las condiciones de trabajo, restricciones en la matrícula, crecimiento de instituciones privadas, actividades empresariales del profesorado, ligas con el sector de negocios y aumento o introducción de cuotas en los usuarios.

            A su vez, estos procesos afectan a muchos otros, como en una reacción en cadena. Los cambios en el origen de los ingresos universitarios (por ejemplo, altas colegiaturas y más servicios a la industria), pueden tener serias implicaciones para el acceso y la autonomía. Asimismo, las limitaciones en el acceso pueden provocar una reducción en la diversidad social o étnica de los estudiantes y la proliferación de instituciones de segunda clase, generándose dos, tres o más niveles de calidad dentro del sistema. Además, una reducción en la autonomía institucional podría repercutir significativamente en el gobierno universitario, el curriculum y las prioridades en la investigación. Para Schugurensky, la mayoría de estos cambios son expresiones de la gran influencia del mercado y el Estado en los asuntos universitarios. Se asiste, en términos generales y en el largo plazo, a una reestructuración de los sistemas de educación superior. Lo que más sorprende, sin embargo, no es sólo su alcance sino la similitud de las transformaciones, a pesar de las condiciones históricas específicas. En un número muy considerable de países se puede observar que los planes gubernamentales, las reformas constitucionales, las actas legislativas, las regulaciones y las recomendaciones están impulsando el acercamiento de las universidades a las demandas del Estado y del mercado.

            En lo que corresponde al contexto latinoamericano, Simón Schwartzman (1999) examina una serie de tendencias globales que habrán de conformar el desarrollo futuro de la educación superior. Señala, en primer término, al movimiento por la universalización de la educación superior. Esta tendencia se contrapone a las serias dificultades que en la actualidad exhibe la mayoría de los gobiernos de América Latina para seguir respondiendo de manera satisfactoria a las demandas por brindar mayor acceso a la educación terciaria. Asimismo, las instituciones de educación superior se hallan bajo importantes presiones para que sean más productivas, en cantidad y calidad, disponiendo de los mismos recursos o, incluso, con menos. Por otro lado, las instituciones en cuestión también se están viendo forzadas a realizar reformas institucionales que incluyan mayor transparencia en su funcionamiento y sus resultados. Esto implica la realización de evaluaciones, el establecimiento de sistemas de clasificación de instituciones y la creación de organismos de acreditación a la manera de los que existen en Europa y los Estados Unidos. Estas nuevas adecuaciones están cuestionando una de las tradiciones institucionales más celosamente resguardadas por las instituciones universitarias: la autonomía académica.

            Asimismo, los viejos esquemas de administración y gestión institucional tendrán que ser remplazados o combinados por formas administrativas completamente diferentes a las actuales, tanto en estructura como en estilo. El cambio más sorprendente, sin embargo, tiene que ver con los contenidos. La gran pregunta en este sentido es cómo ofrecer a los estudiantes contenidos significativos y oportunidades de trabajo dentro de los inequitativos sistemas de educación superior latinoamericanos. Schwartzman considera que de estas tendencias habrá de surgir un nuevo ambiente institucional para la educación superior de la región.

            De ese modo, algunos países e instituciones responderán mejor que otros a los cambios que se avecinan. Las que tengan éxito lograrán tener un mayor y mejor acceso a la información, comunicación, asistencia técnica y a los intercambios en una verdadera escala global.

            Complementando el análisis anterior, José Joaquín Brunner (1999) ha señalado que en la actualidad las presiones para reformar las instituciones de educación superior latinoamericanas, a diferencia del pasado, provienen más del "exterior" que del "interior" de las instituciones. Brunner ha identificado tres grandes problemas que requieren ser superados para estar en condiciones de responder a los desafíos que se les presentan a las universidades de la región. En primer término está el tema del financiamiento estatal, el cual ha resultado ser insuficiente en casi todas las instituciones universitarias de carácter público. Esto es así principalmente porque la mayor parte del presupuesto se dedica al pago de salarios del personal académico y administrativo.

            Brunner plantea que para superar este primer gran problema, los nuevos modelos de financiamiento deberán incluir como eje rector la posibilidad de que las universidades puedan diversificar sus fuentes de ingresos a fin de dejar de depender exclusivamente del subsidio estatal. Asimismo, por parte del gobierno, los nuevos esquemas deberán contener formas distintas de asignación de recursos, tales como fondos competitivos, mecanismos de asignación asociados al desempeño institucional y recursos asignados en función de contratos a mediano plazo que se entregan a las universidades a medida que cumplen con ciertas metas convenidas con el gobierno, entre otras.

            En cuanto al segundo gran problema, la gestión universitaria, Brunner subraya que las universidades de mayor tamaño en América Latina presentan enormes deficiencias en ese rubro. Considera que la discusión a fondo de este tema ha sido evadida por su carácter políticamente polémico. Desde su perspectiva, las actuales formas del gobierno universitario no son las más adecuadas para generar lo que denomina "liderazgo de cambio" dentro de las instituciones. La falta de tal liderazgo provoca, según él, formas de "gobierno débil".

            La competencia global constituye el tercer gran núcleo problemático identificado por Brunner. En este sentido, argumenta que la universidad latinoamericana deberá enfrentar dicho desafío no sólo en el nivel interno, sino que a su vez, deberá hacerlo dentro de un mundo donde la competencia de formación también está globalizada. De tal manera que la competencia ya no va a ser entre las instituciones universitarias de una región o de un país, sino que va a ser, cada vez más, una "competencia global".

            Con la intención de encontrar soluciones para estos desafíos y de poner en marcha un proceso de profunda reforma de la educación superior, la UNESCO ha convocado una Conferencia Mundial sobre la Educación Superior en el siglo XXI: Visión y acción. Como parte de los preparativos de la Conferencia, la UNESCO publicó en 1995 su documento de orientación sobre Cambio y desarrollo en la educación superior. Ulteriormente se celebraron cinco consultas regionales (La Habana, noviembre de 1996; Dakar, abril de 1997; Tokio, julio de 1997; Palermo, septiembre de 1997 y Beirut, marzo de 1998). En la presente Declaración se toman debidamente en cuenta, sin perder de vista el carácter propio de cada documento, las Declaraciones y Planes de Acción aprobados por esas reuniones, que se adjuntan a la misma, así como todo el proceso de reflexión generado por la preparación de la Conferencia Mundial.

MISIONES Y FUNCIONES DE LA EDUCACION SUPERIOR

La misión de educar, formar y realizar investigaciones

            Reafirmamos la necesidad de preservar, reforzar y fomentar aún más las misiones y valores fundamentales de la educación superior, en particular la misión de contribuir al desarrollo sostenible y el mejoramiento del conjunto de la sociedad, a saber:

a) formar diplomados altamente cualificados y ciudadanos responsables, capaces de atender a las necesidades de todos los aspectos de la actividad humana, ofreciéndoles cualificaciones que estén a la altura de los tiempos modernos, comprendida la capacitación profesional, en las que se combinen los conocimientos teóricos y prácticos de alto nivel mediante cursos y programas que estén constantemente adaptados a las necesidades presentes y futuras de la sociedad;

b) constituir un espacio abierto para la formación superior que propicie el aprendizaje permanente, brindando una óptima gama de opciones y la posibilidad de entrar y salir fácilmente del sistema, así como oportunidades de realización individual y movilidad social con el fin de formar ciudadanos que participen activamente en la sociedad y estén abiertos al mundo, y para promover el fortalecimiento de las capacidades endógenas y la consolidación en un marco de justicia de los derechos humanos, el desarrollo sostenible la democracia y la paz;

c) promover, generar y difundir conocimientos por medio de la investigación y, como parte de los servicios que ha de prestar a la comunidad, proporcionar las competencias técnicas adecuadas para contribuir al desarrollo cultural, social y económico de las sociedades, fomentando y desarrollando la investigación científica y tecnológica a la par que la investigación en el campo de las ciencias sociales, las humanidades y las artes creativas;

d) contribuir a comprender, interpretar, preservar, reforzar, fomentar y difundir las culturas nacionales y regionales, internacionales e históricas, en un contexto de pluralismo y diversidad cultural;

e) contribuir a proteger y consolidar los valores de la sociedad, velando por inculcar en los jóvenes los valores en que reposa la ciudadanía democrática y proporcionando perspectivas críticas y objetivas a fin de propiciar el debate sobre las opciones estratégicas y el fortalecimiento de enfoques humanistas;

f) contribuir al desarrollo y la mejora de la educación en todos los niveles, en particular mediante la capacitación del personal docente.

FORJAR UNA NUEVA VISION DE LA EDUCACION SUPERIOR:

Igualdad de acceso:

a) De conformidad con el párrafo 1 del Artículo 26 de la Declaración Universal de Derechos Humanos, el acceso a los estudios superiores debería estar basado en los méritos, la capacidad, los esfuerzos, la perseverancia y la determinación de los aspirantes y, en la perspectiva de la educación a lo largo de toda la vida, podrá tener lugar a cualquier edad, tomando debidamente en cuenta las competencias adquiridas anteriormente. En consecuencia, en el acceso a la educación superior no se podrá admitir ninguna discriminación fundada en la raza, el sexo, el idioma, la religión o en consideraciones económicas, culturales o sociales, ni en incapacidades físicas.

b) La equidad en el acceso a la educación superior debería empezar por el fortalecimiento y, de ser necesario, una nueva orientación de su vinculación con los demás niveles de enseñanza, y más concretamente con la enseñanza secundaria. Las instituciones de educación superior deben ser consideradas componentes de un sistema continuo al que deben también contribuir y que deben fomentar, que empieza con la educación para la primera infancia y la enseñanza primaria y prosigue a lo largo de toda la vida. Los establecimientos de educación superior deben actuar en estrecha colaboración con los padres, las escuelas, los estudiantes y los grupos socioeconómicos y las entidades elegidas. La enseñanza secundaria no debería limitarse a formar candidatos cualificados para acceder a la enseñanza superior fomentando la capacidad de aprender en general, sino también prepararlos para la vida activa brindando formación para una amplia gama de profesiones. No obstante, el acceso a la enseñanza superior debería seguir estando abierto a toda persona que haya finalizado satisfactoriamente la enseñanza secundaria u otros estudios equivalentes o que reúna las condiciones necesarias, en la medida de lo posible, sin distinción de edad y sin ninguna discriminación.

c. Por consiguiente, el rápido y amplio incremento de la demanda de educación superior exige, cuando proceda, que en toda política de acceso a la misma se dé preferencia al planteamiento basado en los méritos, tal como se ha definido en el Artículo 3 a) supra.

d. Se debe facilitar activamente el acceso a la educación superior de los miembros de algunos grupos específicos, como los pueblos indígenas, las minorías culturales y lingüísticas, de grupos desfavorecidos, de pueblos que viven en situación de ocupación y personas que sufren discapacidades, puesto que esos grupos, tanto colectiva como individualmente, pueden poseer experiencias y talentos que podrían ser muy valiosos para el desarrollo de las sociedades y naciones. Una asistencia material especial y soluciones educativas pueden contribuir a superar los obstáculos con que tropiezan esos grupos tanto para tener acceso a la educación superior como para llevar a cabo estudios en ese nivel.

Como conclusión caso Venezuela.

            En Venezuela, la carencia de una estructura legislativa actualizada, que articule con las políticas públicas académicas formuladas anteriormente desde el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, y actualmente desde el Ministerio de Educación Superior, ha retardado los avances que en materia de reestructuración curricular vienen desarrollando las instituciones de educación superior.  De ahí la necesaria urgencia de abrir espacios de discusión, en los cuales se formulen alternativas que fundamenten la calidad del sistema educativo superior desde una perspectiva no habitual pero a tono con las necesidades y planteamientos sociales. Precisamente en este ámbito, la pedagogía debe recuperar su papel relevante a partir de los enfoques educativos que se presentan con vigencia, como lo es el de la transdisciplinariedad. La pedagogía, "como praxis de la educación" (Molins Pera, 1995), está ubicada en todas las áreas del conocimiento educativo en general y universitario en particular, característica que la sitúa en un nivel transdisciplinario. La praxis educativa ofrecida en la educación superior Venezolana debe estar centrada en la pertinencia, colaboración y solidaridad, pues las instituciones de educación superior, en estos momentos, padecen todos los males del cientificismo: rigidez en sus programas de estudios, escasa capacidad de respuesta a las demandas sociales, poca capacidad para atender lo que escapa del método verificable universal, excesivo disciplinarismo y concretismo, que parcelan el conocimiento y lo disgregan, perdiendo el sentido y orientación de la realidad y dirigiendo el conocimiento cada vez más hacia la especialización de la especialidad, es decir, a la "super-especialización", sin ninguna conexión con el contexto social.

            Por tal situación proponemos a la educación superior de Venezuela: 1. Profundizar en el sistema multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario; 2. Actualizar la estructura legislativa vigente en materia de educación superior venezolana y 3. Rescatar el papel de la pedagogía en las instituciones de educación superior.  De esta manera facilitaremos respuestas viables, pertinentes y con equidad a los planteamientos sociales.

           

Palabras clave: Multidisciplinariedad, interdisciplinariedad, transdisciplinariedad, educación superior, pedagogía.

Realizado por: Lic. Carlos Prieto.

La Parábola de la Rana Hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ‘rana hervida’.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.

Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Todo cambio es estresante por definición. Aun cuando sea bien recibido, todo cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y manejar el estrés que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos podemos regular el grado de estrés que experimentamos, manejando la cantidad de cambio que estamos dispuestos a tolerar.

Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias anto deseables como indeseables. Trabajando con personas que están viviendo circunstancias traumáticas, como un incendio o un desastre natural, los profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario, puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras potencialidades.

Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la afrontemos y nos sobrepongamos a ella.

Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia psicológica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinición de nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovación de nuestro compromiso con lo que hayamos elegido como lo más importante de nuestra vida.

La Parábola de la Rana Hervida.

Un comentario en el post de Diego titulado "Las crisis son el camino a la felicidad del ser", me ha recordado la parábola de la rana hervida (the boiled frog, en inglés) que, aunque un tanto cruel, sirve para ilustrar que muchos pequeños cambios pueden tener el mismo efecto que un único gran cambio. La historia es la siguiente:

Si se echa una rana a una olla con agua hirviendo, ésta salta inmediatamente hacia afuera y consigue escapar de la olla sin haberse quemado ni una pestaña.
En cambio, si inicialmente en la olla ponemos agua a temperatura ambiente y echamos una rana, ésta se queda tan fresca dentro de la olla. Pero cuando, a continuación, comenzamos a calentar el agua poco a poco, la rana no reacciona bruscamente sino que se va acomodando a la nueva temperatura del agua hasta perder el sentido y, finalmente, morir literalmente hervida.

La parábola es totalmente extrapolable al ser humano y las lecturas son diversas, pero todas muy interesantes. Por un lado se ilustra la resistencia que tenemos ante grandes cambios, pero también se nos alerta del peligro de dejarse llevar por las circunstancias del entorno sin tomar conciencia de si nos dirigimos a un estado que deseamos o aborrecemos.

Y es que, como dice el artículo de Diego, quizá sea bueno encontrarse con una crisis de vez en cuando para que sintamos el agua hirviendo y podamos saltar a tiempo de recuperar el camino a nuestra felicidad.

La parábola de la Rana Hervida

Publicado por Alberto Garzón Espinosa el 4/14/07 • En la categoría Ciencia Social, Sociedad

La parábola de la Rana Hervida dice así: Si calientas agua en una olla hasta que hierva y a continuación introduces en su interior una rana, ésta saltará bruscamente hacia fuera huyendo de la insoportable y ardiente sensación. Sin embargo, si introduces dicha rana en la olla antes de comenzar a calentar el agua, el animal se acostumbrará poco a poco al cambio de temperatura sin notar grandes cambios. Antes de que se de cuenta, la rana morirá hervida sin reaccionar.
Creo que es un fenómeno totalmente extrapolable a los seres humanos. Muchas veces nos encontramos en situaciones desagradables que deberían ser intolerables pero que se toleran, sencillamente, porque nos hemos ido acostumbrando a ellas. Como aquella frase de Richard Sennet: “La rutina puede degradar, pero también puede proteger“. La rutina de la vida, de las sensaciones, puede hacer reaccionar al individuo y motivarle a actuar para cambiarla, pero las más de las veces sirve de escudo y excusa para no hacer nada y permanecer igual.
En las relaciones sociales, especialmente las de pareja, también tiene sentido esta lógica. Ocurre, por ejemplo, cuando dos amantes que han caído en la rutina se cierran en ella para no ver más allá y no tener oportunidad de percibir “el peligro”, es decir, el riesgo de conocer otros ambientes, contextos y personas.
En la política, que no es otra cosa que la organización de las sociedades y personas, ocurre algo similar. El individuo, tú por ejemplo, no percibe que las cosas pueden ser mejores porque desde siempre pero lentamente se le ha estado perjudicando y haciéndole perder espacios de libertad. Uno se ha acostumbrado ya a tener un salario de mierda, una vivienda cutre, unos planes de estudios tristísimos y decadentes, a ser manipulado por los medios, a tener que pagar por todo, etc. y no se da cuenta de que eso no es la vida en sí, sino una forma de vida determinada que nos imponen.
Hoy un recién licenciado estará contentísimo por ganar mil euros al mes en un trabajo precario donde no sabes ni cuándo te van a echar ni qué será de tí después. Sin embargo, hace treinta años en la Europa Occidental del Estado del Bienestar sólo pensar en esa situación ya hacía hervir la sangre. Pero han empleado con nosotros el segundo método de la rana hervida… y herviremos nosotros. Nos habremos dejado matar estúpidamente.

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

La administración salarial puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativa y justas con relación a:

-          Los salarios con respecto a los mismos cargos de la misma organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

-          Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose un equilibrio externo de los salarios.

            El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre u programa previo de descripción análisis de cargos. 

            El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante investigación de salarios.

            Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración.

           

      Política Salarial.

            La Política de Salario es una política institucional que proporciona el marco referencial común para determinar los salarios de una organización. La política salarial no es más que el conjunto de directrices, lineamientos y criterios conducentes al fijar la remuneración del factor trabajo. Los objetivos de una Política Salarial son captar a la persona más calificada disponible con el objeto de lograr la misión de la institución e impulsar la contratación de personal calificado y una mayor productividad, motivar y estimular a los empleados para que logren mejorar su nivel rendimiento, proporcionar una remuneración equitativa a los empleados, de acuerdo a sus obligaciones y responsabilidades asignadas, que debe de realizar o quienes deben de realizar este proceso. Una política se desarrolla con el objeto de permitir que los aumentos para compensar el costo de vida se distribuyan en forma equitativa entre todos los trabajadores de forma programada.

            La Gerencia de Recursos Humanos debe de llevar a cabo este análisis o en su efecto una Comisión conformada específicamente para este propósito, la decisión a niveles de Gerencia con sus trabajadores mediante acuerdos referenciales, quienes van  a determinar cuál va a ser la Política Salarial de una Organización, esta Comisión debe estar integrada por la máxima autoridad de la institución en quien la presidirá, miembros del directorio, delegados que ya fueron mencionados en la resolución creadora, representantes de organizaciones sindicales (en caso de que exista).

            Para establecer una política salarial es necesario realizar la siguiente pregunta ¿contamos actualmente con una Política Salarial?, si la respuesta es afirmativa ¿cuáles son las características de esta política?, ¿Qué debe contener la Política?, su primer componente, definiciones claras y actualizadas de los cargos, ¿cuál es el organigrama de la organización, está actualizado?, ¿Qué tipo de cargos tiene la organización?. Ahí en su dossier que les presentamos está la actual, digamos niveles de cargos que tenemos e inclusive se menciona el ultimo salario. ¿Qué tipo de cargos tiene la organización?, ¿Cuántos trabajadores integran la organización actualmente? Una vez obtenidas respuestas se establece un rango salarial para cada clasificación o nivel que este determinado por análisis de la escala salarial vigente en el mercado para remunerar trabajo en instituciones similares ubicadas en las mismas áreas geográficas. El mercado es importante tomarlo en cuenta. Se deberá prestar particular atención a los salarios básicos en cada rango salarial para garantizar la equidad a todo a nivel de toda la organización. Cada rango salarial debería incluir pasos que brinden oportunidades para aumentar los salarios del personal en forma equitativa a medida que cada trabajador demuestre un mejor rendimiento. Cada rango salarial permite el desarrollo profesional y los ascensos.

            Una de la importancia consiste en que solucionará la problemática salarial de forma duradera y no coyuntural, para nadie también acá de lo que estamos presente es desconocido, porque en muchos casos los problemas y respuestas salariales han sido producto de huelga.

      Elaboración y/o Contratación de Encuestas Salariales.

            Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización, para lograr lo anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

            Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por ningún motivo la información recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada.

Procedimiento.

1. Determinación de la información necesaria.

2. Diseño de las formas que se considere propio utilizar.

3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.

4. Determinación del número y tipo de las empresas que se van a investigar.

5. Recolección de datos.

6. Resumir los datos y analizarlos.

7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.

8. Formulación de la grafica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.

La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deberá tomar en consideración la precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los más apropiados con fines de comparación.

En lo posible el empleado de más alto nivel, responsable de proponer las políticas compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la organización y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el análisis, descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.

Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado  la obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible.

La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes:

1.      ¿cuál es el objetivo de la encuesta?

2.      ¿qué información se debe obtener?

3.      ¿de quien la obtendremos?

4.      ¿qué puestos se van a estudiar?

5.      ¿cómo hacer comparables los puestos?

6.      ¿qué metodología se va a emplear?

Existen dos tipos de encuestas para tomar en consideración:

Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la organización; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas.

Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas salariales generales de la empresa.

El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la encuesta La población a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad; las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia.

      Elaboración de la Escala Salarial.       

Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a una clasificación de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial.

Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

- Análisis de los salarios vigentes

- Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos

- Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo.     La misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.

Métodos de Escalas Salariales: 

DE MANERA CUALITATIVA

Se establecen niveles o grupos ocupacionales, según como se crea conveniente, ya sea por niveles, cargos, remuneración, entre otras.

DE MANERA CUANTITATIVA

 Para este caso se tiene en cuenta la información sobre los cargos con sus respectivos puntajes y los montos remunerativos. 

      Planeación Estratégica de la Compensación.

            Las decisiones sobre salarios y su estructuración son responsabilidad del consejo de directores. No obstante, es en esta área de la administración de personal que el gerente de personal tiene que desempeñar una actitud de liderazgo en preparar los hechos sobre los cuales estén basadas las decisiones. Fundamentalmente, son tres los problemas que se pueden considerar:

- El establecimiento de una estructura salarial lógica apropiada a la compañía, la tecnología y el medio ambiente.

- La colocación de los empleados dentro de esta estructura.

- El uso de un esquema de incentivos; de éstos, los primeros dos se consideran en esta sección.

Hay que enfatizar que el departamento de personal puede actuar sólo con una capacidad asesora en estas materias, pero si ha logrado suficiente buena disposición estará mejor colocado para ser de ayuda, que cualquier otro departamento.

Dentro de cualquier departamento es relativamente sencillo establecer una estructura de salarios aceptable, pero cuando se comparan los salarios entre departamentos el problema se hace mucho más difícil. Por ejemplo ¿Cómo debe de ser el salario de un asistente principal de laboratorio comparado con el de una mecanógrafa? ¿Debe un inspector de línea ganar más que un empleado de control de existencias?. Tratar de obtener alguna paridad entre el pago de trabajadores de ocupaciones diferentes dentro de la misma organización, hace necesario referir a todos los trabajos a una base común, esto es, colocarlos en un orden acordado y reconociendo el valor para la compañía. Una vez hecho esto, esta escala de valores se puede emplear como una base sobre la cual edificar una estructura de salarios. Si en efecto, la escala de valores aceptada tanto por el empleador como por el empleado es un asunto de discusiones locales. Por lo menos, el establecimiento de tal escala puede ayudar a clarificar ideas gerenciales acerca de la valía relativa de varias tareas.

Zanahorias, Huevos y Café.

    Así como el oro debe pasar por el fuego para ser purificado, los seres humanos necesitamos pruebas para pulir nuestro carácter. Lo más importante es como reaccionamos frente a ellas.

    Una hija se quejaba con su padre acerca de la vida. No sabía como seguir adelante y cansada de luchar, estaba a punto de darse por vencida. Parecía que cuando solucionaba un problema, aparecía otro.

     El padre, un reconocido chef, la llevo a la cocina. Lleno tres ollas con agua y las puso sobre fuego fuerte. Cuando el líquido estaba hirviendo, echo zanahorias en la primera olla, un par de huevos en la segunda, y algunos gramos de café en la tercera.

    La hija espero con impaciencia, preguntándose que estaría haciendo su padre. A los veinte minutos el apago el fuego, puso la zanahorias en un recipiente y los huevos en otro, coló el café y lo sirvió en una jarra. Mirando a su hija, le pregunto:      

    Querida, que vez. Zanahorias, huevos y café, fue la respuesta.

     Le pidió que tocara las zanahorias: estaban blandas, luego le dijo que rompiera un huevo: estaba duro. Por ultimo le pidió que probara el café. Ella sonrío, mientras disfrutaba el rico aroma de la bebida. Humildemente, la joven pregunto:

    Que significa esto, papa.

    Estos tres elementos, explico el, se han enfrentado a la misma adversidad, el agua hirviendo, y cada uno reaccionado en forma diferente.

    La zanahoria, fuerte y dura, se torno débil, fácil de deshacer. El huevo era frágil, la cáscara fina protegía su interior líquido, que después de estar en el agua hirviendo se endureció. Los granos de café transformaron al agua, convirtiéndola en la rica bebida que te reconforta y calienta.

    Que eres tú. Le pregunto el cocinero a su hija. Cuando la adversidad llama a tu puerta, eres zanahoria, huevo o grano de café.

    Y tú, amigo o amiga, eres como una zanahoria, que parece fuerte pero se vuelve débil cuando la adversidad la toca, es como un huevo, cuyo corazón maleable se endurece ante las penas. O como un grano de café, que cambia al agua hirviente, al elemento que le causa dolor. El que es como un grano de café, reacciona mejor cuando las cosas se ponen peor. 

Por: Jaime L. Gutiérrez y Marta Bernar.  

La habilidad Exponer.

Si observa las cinco reglas siguientes, se convertirá en un expositor interesante. Ellas constituyen la diferencia entre los expositores interesantes y los que no lo son.

1.- Sepa que quiere decir.

Si no sabe exactamente lo que quiere decir, no se levante ni abra la boca.

2.- Dígalo y siéntese.

Sea breve, acertado y siéntese.

Recuerde que nunca se ha criticado a nadie por decir demasiado poco, y que si desean que digan más, se lo pedirán.

Salga vencedor.

3.- Mire a su público mientras habla.

Es difícil exagerar la importancia de esta regla. Vale la pena mirar a cualquier persona a quien valga la pena dirigirse.

Por esto es por lo que los expositores que leen sus exposiciones rara vez cautivan al público.

4.- Hable de cosas que interesan al público.

Lo que importa no es lo que usted quiera decir. Lo que importa es lo que el público quiera oír.

El interés del publico es lo mas importante, no el suyo.

Un método seguro de triunfar al exponer y de gradar, es decir, a la gente lo que ella quiere escuchar.

5.- No intente pronunciar discursos.

No trate de ser un orador. Poco lo son. En vez de ello, limítese a hacer una exposición.

Sea natural, sea usted mismo. Por eso es por lo que esta haciendo la exposición.

Limítese a decir lo que tenga que decir, de una manera natural.

Por: Les Giblin.

Primero los empleados! El nuevo credo de las empresas ganadoras

Primero los empleados! El nuevo credo de las empresas ganadoras

    

Hasta ahora, el discurso dominante de las empresas era « ¡Primero los clientes! ». Un objetivo que dio resultados. Sin embargo, algunas empresas han decidido defender lo contrario de este credo para concentrarse en las preocupaciones de sus empleados, ya que tanto su bienestar como su motivación constituyen el motor de su éxito.

    HCL y Southwest Airlines, dos ejemplos significativos.

    Primero los empleados, después los clientes! »: esta tendencia se ha propagado desde la India hasta los Estados Unidos. Su lógica es muy simple: no hay clientes felices sin empleados felices. En la India, HCL, un especialista en servicios de telecomunicaciones, decidió situar el desarrollo y la satisfacción de sus empleados al centro de su visión empresarial. En cinco años, gracias a esta visión la empresa logró fidelizar a sus colaboradores, triplicar sus resultados, ganar en términos de productividad y en satisfacción de clientes y afianzar su imagen. Hoy en día, HCL es el líder del sector en la India. El mismo enfoque fue adoptado por la compañía aérea americana Southwest Airlines cuyo lema es: « Nuestros empleados primero, luego nuestros clientes y al último nuestros accionistas ».

¿Cómo funciona?

    El rendimiento es el objetivo de cualquier empresa. La solución que proponen estas empresas pioneras es muy simple: hay que lograr que los empleados tengan este mismo objetivo. Un empleado feliz y comprometido, pondrá espontáneamente toda su energía y sus capacidades al servicio de la satisfacción del cliente y del buen funcionamiento de su empresa. Le gustará hacerlo y renovará constantemente su esfuerzo.

Un modelo como éste requiere un compromiso sincero por parte de la organización para proporcionar soluciones concretas y duraderas para cada uno de los nueve incentivos de la motivación laboral, es decir, el ambiente profesional, las condiciones de trabajo, el equilibrio vida/trabajo. el contenido y el desarrollo del puesto, la claridad en la definición de objetivos, el reconocimiento, la visión y los valores de la organización y para concluir, la calidad de las relaciones interpersonales .

Más allá de una tendencia, una necesidad.

Los retos actuales rebasan de mucho el simple objetivo de la productividad. En un ambiente que se complica con la globalización, el aumento de la competencia, la guerra de talentos, etc. Una organización ganadora es aquella que puede diferenciarse, innovar, cambiar sin arriesgarse y encontrar el equilibrio en la satisfacción de todas sus partes. Estos desafíos sólo pueden aceptarse si se cuenta con individuos reactivos, creativos y dispuestos a dar lo mejor de sí mismos, en una palabra, individuos motivados. « Hoy en día, son los hombres y las mujeres los que pueden afianzar la competitividad de una empresa. Estamos en una era de la economía en la que el factor humano hace la diferencia. Por eso, los equipos motivados podrán desempeñar un rol estratégico en el éxito de la organización ».

Referencia:

Vida Profesional. Sodexo Pass. 2011.

Tema Numero 2.- Administración de Empresas..

Aministración de empresas, es la ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.

Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente (en portugués).

Descomponiendo la definición anterior se tiene:

• Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro 1 de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y permanente.
• Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
• Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.
• Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Contenido [ocultar] 1 La Administración por Áreas funcionales de la empresa 2 Desarrollo histórico 2.1 Siglo XIX 2.2 Siglo XX 3 Enfoque Clásico de la Administración 3.1 Escuela de administración científica 3.2 Escuela de administración clásica 3.3 Escuela Empirológica de Ernest Dale 4 Enfoque humanístico de la Administración 4.1 Escuela de relaciones humanas 5 Escuela Estructuralista 5.1 Escuela burocrática 5.2 Teoría estructuralista 6 Escuela Conductista de la Administración 6.1 Escuela psicológica o Teoría Conductista 6.2 Teoría de la jerarquía de necesidades 6.3 Teoría de los dos factores 6.4 Teoría de X y la Teoría Y 6.5 Teoría Desarrollo organizacional 6.6 Teoría de la organización 7 Escuela Sistemática de la Administración 7.1 Teoría Matemática de la Administración 7.2 Teoría de los sistemas 7.3 Escuela de Toma de Decisiones 8 Escuela Situacional O Contingencial 9 Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980 9.1 Escuela de Administración Estratégica 9.2 Teoría Z 9.3 Teoría de las limitaciones 9.4 Calidad total 9.5 Reingeniería de procesos 9.6 Teoría de la Excelencia 10 Características de la administración 11 Proceso administrativo 12 El papel del administrador 13 Campo de aplicación 14 Funciones o áreas funcionales de las organizaciones 15 Bibliografía 16 Véase también 17 Referencias

[editar] La Administración por Áreas funcionales de la empresa

• Administración financiera ó Finanzas corporativas
• Administración comercial (marketing ó mercadotecnia);
  

  

  Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales .
• Administración de la producción u operaciones;
• Administración de Recursos humanos;

como las áreas funcionales más características; pero también se pueden encontrar departamentos de:

• Administración de las Tecnologías de Información
• Organización y método;
• Administración de la Planificación estratégica;
• Gestión del conocimiento;
• Gestión de proyectos,
• Administración de la cadena de suministro y Logística;

etc, como las más frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economía, Contabilidad, Psicología, Sociología, Política, Matemáticas, Estadística; también con la Antropología, Historia, Geografía y Filosofía.
Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, haciéndola mas productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).

[editar] Desarrollo histórico

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.

[editar] Siglo XIX

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

[editar] Siglo XX

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.¹

[editar] Enfoque Clásico de la Administración

La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administración :

[editar] Escuela de administración científica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

[editar] Escuela de administración clásica

Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

[editar] Escuela Empirológica de Ernest Dale

Esta escuela plantea que la Administración no debe basarse solo en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales.

[editar] Enfoque humanístico de la Administración

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: la trasnferencia del énfasis antes puesto en la tarea (por la administración científica) y en la estructura organizacional (por la teoría clásica de la administración) al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

[editar] Escuela de relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denomidana escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne.Fue básicamente un movimiento y de oposición a la teoría clásica de la administración² .
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las habilidades directivas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

[editar] Escuela Estructuralista

Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos.Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal.

[editar] Escuela burocrática

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

[editar] Teoría estructuralista

[editar] Escuela Conductista de la Administración

[editar] Escuela psicológica o Teoría Conductista

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.

[editar] Teoría de la jerarquía de necesidades

[editar] Teoría de los dos factores

[editar] Teoría de X y la Teoría Y

[editar] Teoría Desarrollo organizacional

En la década de los años sesenta, en los EE.UU., un grupo de científicos sociales desarrolló un trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en espacial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido sobre qué es el desarrollo organizacional (D.O.).³

[editar] Teoría de la organización

La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.

[editar] Escuela Sistemática de la Administración

Esta escuela agrupa en su seno a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, Teoría de las Contingencias y la Teoría de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo, en fin el enfoque sistémico.⁴

[editar] Teoría Matemática de la Administración

Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas,Teoría de los grafos,etc.

[editar] Teoría de los sistemas

El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

[editar] Escuela de Toma de Decisiones

Esta escuela manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

[editar] Escuela Situacional O Contingencial

Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.

[editar] Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

[editar] Escuela de Administración Estratégica

Surge en la década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.⁵ Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, Análisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

[editar] Teoría Z

[editar] Teoría de las limitaciones

[editar] Calidad total

[editar] Reingeniería de procesos

[editar] Teoría de la Excelencia

[editar] Características de la administración

1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
8. Flexibilidad.Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

[editar] Proceso administrativo

La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

[editar] El papel del administrador

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los destacados de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA.

[editar] Campo de aplicación

• El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
• Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirán detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de las personas.
• Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser más efectivos en su trabajo.
• El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como emprendedor independiente.

[editar] Funciones o áreas funcionales de las organizaciones

• Dirección de Recursos Humanos.
• Dirección de operaciones o Administración de la producción.
• Dirección estratégica.
• Dirección de Mercadotecnia.
• Dirección Financiera.
• Administración de las tecnologías de la información.

[editar] Bibliografía

Introducción a la teoría general de la administración, Idalberto Chiavenato.

[editar] Véase también

• Finanzas
• Gerente
• Herramientas de gestión
• Dinámica de sistemas

[editar] Referencias

1. ↑ *No se verifica bibliografía que abarque todas la tipología de escuelas y enfoques administrativos, además de existir variadas denominaciones para las mismas escuelas y teorías. Se recomienda ver los siguientes enlaces: [1]
   Administración Moderna de Agustín Reyes Ponce
   [2]
2. ↑ Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, pg 136.
3. ↑ Introducción a la teoría general de la administración, Idalberto Chiavenato
4. ↑ http://www.managementweb.com.ar/Management1.htm
5. ↑ Mintzber, H., in George, C; 2005:235