¿Cuáles son las tres principales tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de educación superior a nivel mundial y cual es según la UNESCO la tendencia del docente actual?

La Educación constituye para la UNESCO su principal actividad, y las prioridades de la organización en este sentido son lograr que la educación básica para todos este plenamente adaptada a las necesidades del mundo actual, así como el completo desarrollo de la educación superior. Logrando satisfacer la necesidad de renovar el papel y la misión de la educación superior, así como identificar nuevos enfoques y establecer nuevas prioridades para su desarrollo futuro siendo este un importante instrumento para poder alcanzar niveles aceptables de desarrollo humano sustentable para el progreso y evolución del País.

Tendencias de la Educación Superior  de acuerdo a la UNESCO:

n      Expansión Cuantitativa: La cual se ha acompañado, sin embargo, de continuas desigualdades en el acceso, tanto entre los países como entre regiones dentro de los mismos países.

n      Diversificación: Esta diversificación está plasmada en las diferencias establecidas en su capacidad académica, en su misión, variedad de oferta de programas académicos, y formas de organización y tamaño. Algunas de ellas con gran vigor en el campo de la investigación, las más en lo docente y los menos con una gran vocación de servicio a la comunidad.

n      Restricciones Financieras: Producidas por el ajuste estructural y las políticas de estabilización en muchos países en desarrollo. Para la UNESCO el ensanchamiento de la brecha que separa al mundo en desarrollo del industrializado, en términos de las condiciones de la educación de nivel universitario y la investigación, es un motivo de constante preocupación.

             

Perspectiva de la Docencia según la UNESCO:

La UNESCO propone:  que la educación debe adquirir nuevos caminos y métodos de investigación y adaptarse a nuevas formas de educación con el apoyo de tecnologías de información, comunicación y educación virtual, esto traerá como consecuencia la formación profesional con nuevas capacidades y aptitudes que se manifiesta por un papel proactivo tanto del docente como del alumno, con perfiles actuales para los nuevo profesionales y una vocación pedagógica  con mas competencias, conocimientos, habilidades y cualidades, de esta manera se cumplirá con los cuatro pilares fundamentales  de la enseñanza: Aprender a ser, Aprender a hacer, Aprender a conocer y Aprender a vivir con los demás.

Para poder cumplir cabalmente con estos objetivos se requiere de docentes no solo especialistas en sus materias, sino con vocación pedagógica. Basándose en el planteamiento dado en el informe Delors y considerando las necesidades surgidas en el mundo científico y laboral a través de las redes de comunicación.

Martínez, F (1999), propone que el Docente universitario del Siglo XXI debe ser capaz de capacitar al futuro profesional en 6 aspectos:

1.- Habilidades de aprendizaje permanente.

2.- Habilidades de comunicación.

3.- Habilidades de colaboración.

4.- Habilidades creativas.

5.- Capacidad para sobrevivir al cambio dinámico.

6.- Capacidad de adaptación.

Peña (1992), considera que el profesor universitario no sólo debe saber lo que enseña sino sobre todo poder fundamentar lo que sabe, esto quiere decir que no sólo debe saberse lo que se enseña, sino también el sentido de lo que se enseña en el contexto del saber en general y del de la sociedad en la que uno se halla inserto.

Por otra parte debemos de considerar que para ser un buen profesor se necesita integrar el saber disciplinar con las ciencias de la educación y las concepciones epistemológicas. Borsesil y Marazza, (1998), sostienen que la formación de los docentes universitarios es casi exclusivamente disciplinar, faltando una adecuada formación en ciencias de la educación, lo que determina que las ciencias de la educación suelan tener una escasa importancia en la actividad docente.

Conferencia General de la UNESCO en noviembre de 1997,  Denota que la docencia en la enseñanza superior constituye una profesión que se adquiere y se mantiene  gracias a un esfuerzo riguroso de estudio y de  investigación durante toda la vida: es una forma de servicio público que requiere del personal docente de la enseñanza superior profundos conocimientos  y un saber especializado; exige además un sentido  de responsabilidad personal e institucional en la tarea de brindar educación y bienestar a los estudiantes y a la comunidad en general así como para alcanzar altos niveles profesionales en las  actividades de estudio y la investigación.

Para la UNESCO se puede definir que la educación constituye  su principal actividad, y las prioridades de la organización en este sentido son lograr la educación básica para todos adaptada a las necesidades del mundo actual, así como el pleno desarrollo de la educación superior. El Documento para el Cambio y el Desarrollo de la Educación Superior, publicado en 1995, reconoce que pese al desarrollo sin precedentes y la creciente conciencia de su papel vital para el desarrollo económico y social, la educación superior se encuentra en un estado de crisis en casi todos los países del mundo. Ello es así dado que si bien la matrícula ha crecido significativamente, la capacidad de financiamiento público continúa disminuyendo.

Así mismo, la brecha entre los países en desarrollo y los altamente industrializados con respecto al aprendizaje de nivel superior y la investigación, ya de por sí enorme, se ha ensanchado todavía más. Esta crisis implica, de acuerdo con el documento en cuestión, la necesidad de repensar el papel y la misión de la educación superior, así como identificar nuevos enfoques y establecer nuevas prioridades para su desarrollo futuro. Los complejos desafíos que enfrenta la educación de nivel universitario en la actualidad reclaman la participación de numerosos actores, así como una mayor diversidad de perspectivas y enfoques. Se considera, en consecuencia, que el desarrollo de la educación superior constituye un importante instrumento para poder alcanzar niveles aceptables de desarrollo humano sustentable. (Monografias.Com)

Bibliografías:

(1) TÜNNERMANN Carlos. «La educación superior en América Latina y el Caribe en su contexto económico, político y social». En: Hacia una nueva educación superior. Ediciones CRESALC/UNESCO, Caracas, 1997, Pág. 99.

(2) Ibídem, Pág. 17.

(3) Ibídem, Pág. 17.

(4) Proyecto de políticas comparadas de educación superior. CEDES, NUPES, DIE, FLACSO, IEPRI. José Joaquín Brunner (coordinador) «Educación superior en América Latina: una agenda de problemas políticos y debates en el umbral del año 2000». Empresa Editorial Universidad Nacional de Colombia, Santafé de Bogotá, D.C., 1995, Pág. 12.

(5) Proyecto CEDES, NUPES, DIE, FLACSO, IEPRI. «La Educación Superior en América Latina: una agenda para el año 2000», Pág. 13.

            (6) CONFERENCIA MUNDIAL SOBRE LA EDUCACION SUPERIOR, La educación       superior en el siglo XXI, Visión y acción, 9 de octubre de 1998.

Realizado por: Lic. Carlos Prieto.

¿Cuáles son las tres principales tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de educación superior a nivel mundial y cual es según la UNESCO la tendencia del docente actual?.

Las tendencias mundiales en la educación superior y en la creación del conocimiento:

            En un lúcido análisis que Daniel Schugurensky (1998) hace de la reestructuración de la educación superior en el mundo contemporáneo, subraya que la repercusión de los actuales procesos de globalización de la economía, la disminución del Estado benefactor y la mercantilización de la cultura en las instituciones universitarias, se refleja en nuevos discursos y prácticas que hacen hincapié en el valor del dinero, la mayor oferta de opciones, el análisis costo-beneficio, el saneamiento administrativo, la distribución de recursos, los costos unitarios, los indicadores de desempeño y la selectividad. La inamovilidad de los puestos académicos está siendo atacada y las disciplinas tienen que probar su valor mediante su contribución a la economía. La crisis fiscal del Estado y sus resultantes recortes presupuestales han generado una gran confianza en las estrategias de ahorro o reducción de costos y en las fuentes privadas de ingresos. Esto ha provocado, entre otras cosas, la desregulación en las condiciones de trabajo, restricciones en la matrícula, crecimiento de instituciones privadas, actividades empresariales del profesorado, ligas con el sector de negocios y aumento o introducción de cuotas en los usuarios.

            A su vez, estos procesos afectan a muchos otros, como en una reacción en cadena. Los cambios en el origen de los ingresos universitarios (por ejemplo, altas colegiaturas y más servicios a la industria), pueden tener serias implicaciones para el acceso y la autonomía. Asimismo, las limitaciones en el acceso pueden provocar una reducción en la diversidad social o étnica de los estudiantes y la proliferación de instituciones de segunda clase, generándose dos, tres o más niveles de calidad dentro del sistema. Además, una reducción en la autonomía institucional podría repercutir significativamente en el gobierno universitario, el curriculum y las prioridades en la investigación. Para Schugurensky, la mayoría de estos cambios son expresiones de la gran influencia del mercado y el Estado en los asuntos universitarios. Se asiste, en términos generales y en el largo plazo, a una reestructuración de los sistemas de educación superior. Lo que más sorprende, sin embargo, no es sólo su alcance sino la similitud de las transformaciones, a pesar de las condiciones históricas específicas. En un número muy considerable de países se puede observar que los planes gubernamentales, las reformas constitucionales, las actas legislativas, las regulaciones y las recomendaciones están impulsando el acercamiento de las universidades a las demandas del Estado y del mercado.

            En lo que corresponde al contexto latinoamericano, Simón Schwartzman (1999) examina una serie de tendencias globales que habrán de conformar el desarrollo futuro de la educación superior. Señala, en primer término, al movimiento por la universalización de la educación superior. Esta tendencia se contrapone a las serias dificultades que en la actualidad exhibe la mayoría de los gobiernos de América Latina para seguir respondiendo de manera satisfactoria a las demandas por brindar mayor acceso a la educación terciaria. Asimismo, las instituciones de educación superior se hallan bajo importantes presiones para que sean más productivas, en cantidad y calidad, disponiendo de los mismos recursos o, incluso, con menos. Por otro lado, las instituciones en cuestión también se están viendo forzadas a realizar reformas institucionales que incluyan mayor transparencia en su funcionamiento y sus resultados. Esto implica la realización de evaluaciones, el establecimiento de sistemas de clasificación de instituciones y la creación de organismos de acreditación a la manera de los que existen en Europa y los Estados Unidos. Estas nuevas adecuaciones están cuestionando una de las tradiciones institucionales más celosamente resguardadas por las instituciones universitarias: la autonomía académica.

            Asimismo, los viejos esquemas de administración y gestión institucional tendrán que ser remplazados o combinados por formas administrativas completamente diferentes a las actuales, tanto en estructura como en estilo. El cambio más sorprendente, sin embargo, tiene que ver con los contenidos. La gran pregunta en este sentido es cómo ofrecer a los estudiantes contenidos significativos y oportunidades de trabajo dentro de los inequitativos sistemas de educación superior latinoamericanos. Schwartzman considera que de estas tendencias habrá de surgir un nuevo ambiente institucional para la educación superior de la región.

            De ese modo, algunos países e instituciones responderán mejor que otros a los cambios que se avecinan. Las que tengan éxito lograrán tener un mayor y mejor acceso a la información, comunicación, asistencia técnica y a los intercambios en una verdadera escala global.

            Complementando el análisis anterior, José Joaquín Brunner (1999) ha señalado que en la actualidad las presiones para reformar las instituciones de educación superior latinoamericanas, a diferencia del pasado, provienen más del "exterior" que del "interior" de las instituciones. Brunner ha identificado tres grandes problemas que requieren ser superados para estar en condiciones de responder a los desafíos que se les presentan a las universidades de la región. En primer término está el tema del financiamiento estatal, el cual ha resultado ser insuficiente en casi todas las instituciones universitarias de carácter público. Esto es así principalmente porque la mayor parte del presupuesto se dedica al pago de salarios del personal académico y administrativo.

            Brunner plantea que para superar este primer gran problema, los nuevos modelos de financiamiento deberán incluir como eje rector la posibilidad de que las universidades puedan diversificar sus fuentes de ingresos a fin de dejar de depender exclusivamente del subsidio estatal. Asimismo, por parte del gobierno, los nuevos esquemas deberán contener formas distintas de asignación de recursos, tales como fondos competitivos, mecanismos de asignación asociados al desempeño institucional y recursos asignados en función de contratos a mediano plazo que se entregan a las universidades a medida que cumplen con ciertas metas convenidas con el gobierno, entre otras.

            En cuanto al segundo gran problema, la gestión universitaria, Brunner subraya que las universidades de mayor tamaño en América Latina presentan enormes deficiencias en ese rubro. Considera que la discusión a fondo de este tema ha sido evadida por su carácter políticamente polémico. Desde su perspectiva, las actuales formas del gobierno universitario no son las más adecuadas para generar lo que denomina "liderazgo de cambio" dentro de las instituciones. La falta de tal liderazgo provoca, según él, formas de "gobierno débil".

            La competencia global constituye el tercer gran núcleo problemático identificado por Brunner. En este sentido, argumenta que la universidad latinoamericana deberá enfrentar dicho desafío no sólo en el nivel interno, sino que a su vez, deberá hacerlo dentro de un mundo donde la competencia de formación también está globalizada. De tal manera que la competencia ya no va a ser entre las instituciones universitarias de una región o de un país, sino que va a ser, cada vez más, una "competencia global".

            Con la intención de encontrar soluciones para estos desafíos y de poner en marcha un proceso de profunda reforma de la educación superior, la UNESCO ha convocado una Conferencia Mundial sobre la Educación Superior en el siglo XXI: Visión y acción. Como parte de los preparativos de la Conferencia, la UNESCO publicó en 1995 su documento de orientación sobre Cambio y desarrollo en la educación superior. Ulteriormente se celebraron cinco consultas regionales (La Habana, noviembre de 1996; Dakar, abril de 1997; Tokio, julio de 1997; Palermo, septiembre de 1997 y Beirut, marzo de 1998). En la presente Declaración se toman debidamente en cuenta, sin perder de vista el carácter propio de cada documento, las Declaraciones y Planes de Acción aprobados por esas reuniones, que se adjuntan a la misma, así como todo el proceso de reflexión generado por la preparación de la Conferencia Mundial.

MISIONES Y FUNCIONES DE LA EDUCACION SUPERIOR

La misión de educar, formar y realizar investigaciones

            Reafirmamos la necesidad de preservar, reforzar y fomentar aún más las misiones y valores fundamentales de la educación superior, en particular la misión de contribuir al desarrollo sostenible y el mejoramiento del conjunto de la sociedad, a saber:

a) formar diplomados altamente cualificados y ciudadanos responsables, capaces de atender a las necesidades de todos los aspectos de la actividad humana, ofreciéndoles cualificaciones que estén a la altura de los tiempos modernos, comprendida la capacitación profesional, en las que se combinen los conocimientos teóricos y prácticos de alto nivel mediante cursos y programas que estén constantemente adaptados a las necesidades presentes y futuras de la sociedad;

b) constituir un espacio abierto para la formación superior que propicie el aprendizaje permanente, brindando una óptima gama de opciones y la posibilidad de entrar y salir fácilmente del sistema, así como oportunidades de realización individual y movilidad social con el fin de formar ciudadanos que participen activamente en la sociedad y estén abiertos al mundo, y para promover el fortalecimiento de las capacidades endógenas y la consolidación en un marco de justicia de los derechos humanos, el desarrollo sostenible la democracia y la paz;

c) promover, generar y difundir conocimientos por medio de la investigación y, como parte de los servicios que ha de prestar a la comunidad, proporcionar las competencias técnicas adecuadas para contribuir al desarrollo cultural, social y económico de las sociedades, fomentando y desarrollando la investigación científica y tecnológica a la par que la investigación en el campo de las ciencias sociales, las humanidades y las artes creativas;

d) contribuir a comprender, interpretar, preservar, reforzar, fomentar y difundir las culturas nacionales y regionales, internacionales e históricas, en un contexto de pluralismo y diversidad cultural;

e) contribuir a proteger y consolidar los valores de la sociedad, velando por inculcar en los jóvenes los valores en que reposa la ciudadanía democrática y proporcionando perspectivas críticas y objetivas a fin de propiciar el debate sobre las opciones estratégicas y el fortalecimiento de enfoques humanistas;

f) contribuir al desarrollo y la mejora de la educación en todos los niveles, en particular mediante la capacitación del personal docente.

FORJAR UNA NUEVA VISION DE LA EDUCACION SUPERIOR:

Igualdad de acceso:

a) De conformidad con el párrafo 1 del Artículo 26 de la Declaración Universal de Derechos Humanos, el acceso a los estudios superiores debería estar basado en los méritos, la capacidad, los esfuerzos, la perseverancia y la determinación de los aspirantes y, en la perspectiva de la educación a lo largo de toda la vida, podrá tener lugar a cualquier edad, tomando debidamente en cuenta las competencias adquiridas anteriormente. En consecuencia, en el acceso a la educación superior no se podrá admitir ninguna discriminación fundada en la raza, el sexo, el idioma, la religión o en consideraciones económicas, culturales o sociales, ni en incapacidades físicas.

b) La equidad en el acceso a la educación superior debería empezar por el fortalecimiento y, de ser necesario, una nueva orientación de su vinculación con los demás niveles de enseñanza, y más concretamente con la enseñanza secundaria. Las instituciones de educación superior deben ser consideradas componentes de un sistema continuo al que deben también contribuir y que deben fomentar, que empieza con la educación para la primera infancia y la enseñanza primaria y prosigue a lo largo de toda la vida. Los establecimientos de educación superior deben actuar en estrecha colaboración con los padres, las escuelas, los estudiantes y los grupos socioeconómicos y las entidades elegidas. La enseñanza secundaria no debería limitarse a formar candidatos cualificados para acceder a la enseñanza superior fomentando la capacidad de aprender en general, sino también prepararlos para la vida activa brindando formación para una amplia gama de profesiones. No obstante, el acceso a la enseñanza superior debería seguir estando abierto a toda persona que haya finalizado satisfactoriamente la enseñanza secundaria u otros estudios equivalentes o que reúna las condiciones necesarias, en la medida de lo posible, sin distinción de edad y sin ninguna discriminación.

c. Por consiguiente, el rápido y amplio incremento de la demanda de educación superior exige, cuando proceda, que en toda política de acceso a la misma se dé preferencia al planteamiento basado en los méritos, tal como se ha definido en el Artículo 3 a) supra.

d. Se debe facilitar activamente el acceso a la educación superior de los miembros de algunos grupos específicos, como los pueblos indígenas, las minorías culturales y lingüísticas, de grupos desfavorecidos, de pueblos que viven en situación de ocupación y personas que sufren discapacidades, puesto que esos grupos, tanto colectiva como individualmente, pueden poseer experiencias y talentos que podrían ser muy valiosos para el desarrollo de las sociedades y naciones. Una asistencia material especial y soluciones educativas pueden contribuir a superar los obstáculos con que tropiezan esos grupos tanto para tener acceso a la educación superior como para llevar a cabo estudios en ese nivel.

Como conclusión caso Venezuela.

            En Venezuela, la carencia de una estructura legislativa actualizada, que articule con las políticas públicas académicas formuladas anteriormente desde el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, y actualmente desde el Ministerio de Educación Superior, ha retardado los avances que en materia de reestructuración curricular vienen desarrollando las instituciones de educación superior.  De ahí la necesaria urgencia de abrir espacios de discusión, en los cuales se formulen alternativas que fundamenten la calidad del sistema educativo superior desde una perspectiva no habitual pero a tono con las necesidades y planteamientos sociales. Precisamente en este ámbito, la pedagogía debe recuperar su papel relevante a partir de los enfoques educativos que se presentan con vigencia, como lo es el de la transdisciplinariedad. La pedagogía, "como praxis de la educación" (Molins Pera, 1995), está ubicada en todas las áreas del conocimiento educativo en general y universitario en particular, característica que la sitúa en un nivel transdisciplinario. La praxis educativa ofrecida en la educación superior Venezolana debe estar centrada en la pertinencia, colaboración y solidaridad, pues las instituciones de educación superior, en estos momentos, padecen todos los males del cientificismo: rigidez en sus programas de estudios, escasa capacidad de respuesta a las demandas sociales, poca capacidad para atender lo que escapa del método verificable universal, excesivo disciplinarismo y concretismo, que parcelan el conocimiento y lo disgregan, perdiendo el sentido y orientación de la realidad y dirigiendo el conocimiento cada vez más hacia la especialización de la especialidad, es decir, a la "super-especialización", sin ninguna conexión con el contexto social.

            Por tal situación proponemos a la educación superior de Venezuela: 1. Profundizar en el sistema multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario; 2. Actualizar la estructura legislativa vigente en materia de educación superior venezolana y 3. Rescatar el papel de la pedagogía en las instituciones de educación superior.  De esta manera facilitaremos respuestas viables, pertinentes y con equidad a los planteamientos sociales.

           

Palabras clave: Multidisciplinariedad, interdisciplinariedad, transdisciplinariedad, educación superior, pedagogía.

Realizado por: Lic. Carlos Prieto.

La Parábola de la Rana Hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ‘rana hervida’.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.

Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Todo cambio es estresante por definición. Aun cuando sea bien recibido, todo cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y manejar el estrés que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos podemos regular el grado de estrés que experimentamos, manejando la cantidad de cambio que estamos dispuestos a tolerar.

Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias anto deseables como indeseables. Trabajando con personas que están viviendo circunstancias traumáticas, como un incendio o un desastre natural, los profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario, puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras potencialidades.

Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la afrontemos y nos sobrepongamos a ella.

Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia psicológica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinición de nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovación de nuestro compromiso con lo que hayamos elegido como lo más importante de nuestra vida.

La Parábola de la Rana Hervida.

Un comentario en el post de Diego titulado "Las crisis son el camino a la felicidad del ser", me ha recordado la parábola de la rana hervida (the boiled frog, en inglés) que, aunque un tanto cruel, sirve para ilustrar que muchos pequeños cambios pueden tener el mismo efecto que un único gran cambio. La historia es la siguiente:

Si se echa una rana a una olla con agua hirviendo, ésta salta inmediatamente hacia afuera y consigue escapar de la olla sin haberse quemado ni una pestaña.
En cambio, si inicialmente en la olla ponemos agua a temperatura ambiente y echamos una rana, ésta se queda tan fresca dentro de la olla. Pero cuando, a continuación, comenzamos a calentar el agua poco a poco, la rana no reacciona bruscamente sino que se va acomodando a la nueva temperatura del agua hasta perder el sentido y, finalmente, morir literalmente hervida.

La parábola es totalmente extrapolable al ser humano y las lecturas son diversas, pero todas muy interesantes. Por un lado se ilustra la resistencia que tenemos ante grandes cambios, pero también se nos alerta del peligro de dejarse llevar por las circunstancias del entorno sin tomar conciencia de si nos dirigimos a un estado que deseamos o aborrecemos.

Y es que, como dice el artículo de Diego, quizá sea bueno encontrarse con una crisis de vez en cuando para que sintamos el agua hirviendo y podamos saltar a tiempo de recuperar el camino a nuestra felicidad.

La parábola de la Rana Hervida

Publicado por Alberto Garzón Espinosa el 4/14/07 • En la categoría Ciencia Social, Sociedad

La parábola de la Rana Hervida dice así: Si calientas agua en una olla hasta que hierva y a continuación introduces en su interior una rana, ésta saltará bruscamente hacia fuera huyendo de la insoportable y ardiente sensación. Sin embargo, si introduces dicha rana en la olla antes de comenzar a calentar el agua, el animal se acostumbrará poco a poco al cambio de temperatura sin notar grandes cambios. Antes de que se de cuenta, la rana morirá hervida sin reaccionar.
Creo que es un fenómeno totalmente extrapolable a los seres humanos. Muchas veces nos encontramos en situaciones desagradables que deberían ser intolerables pero que se toleran, sencillamente, porque nos hemos ido acostumbrando a ellas. Como aquella frase de Richard Sennet: “La rutina puede degradar, pero también puede proteger“. La rutina de la vida, de las sensaciones, puede hacer reaccionar al individuo y motivarle a actuar para cambiarla, pero las más de las veces sirve de escudo y excusa para no hacer nada y permanecer igual.
En las relaciones sociales, especialmente las de pareja, también tiene sentido esta lógica. Ocurre, por ejemplo, cuando dos amantes que han caído en la rutina se cierran en ella para no ver más allá y no tener oportunidad de percibir “el peligro”, es decir, el riesgo de conocer otros ambientes, contextos y personas.
En la política, que no es otra cosa que la organización de las sociedades y personas, ocurre algo similar. El individuo, tú por ejemplo, no percibe que las cosas pueden ser mejores porque desde siempre pero lentamente se le ha estado perjudicando y haciéndole perder espacios de libertad. Uno se ha acostumbrado ya a tener un salario de mierda, una vivienda cutre, unos planes de estudios tristísimos y decadentes, a ser manipulado por los medios, a tener que pagar por todo, etc. y no se da cuenta de que eso no es la vida en sí, sino una forma de vida determinada que nos imponen.
Hoy un recién licenciado estará contentísimo por ganar mil euros al mes en un trabajo precario donde no sabes ni cuándo te van a echar ni qué será de tí después. Sin embargo, hace treinta años en la Europa Occidental del Estado del Bienestar sólo pensar en esa situación ya hacía hervir la sangre. Pero han empleado con nosotros el segundo método de la rana hervida… y herviremos nosotros. Nos habremos dejado matar estúpidamente.

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

La administración salarial puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativa y justas con relación a:

-          Los salarios con respecto a los mismos cargos de la misma organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

-          Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose un equilibrio externo de los salarios.

            El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre u programa previo de descripción análisis de cargos. 

            El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante investigación de salarios.

            Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración.

           

      Política Salarial.

            La Política de Salario es una política institucional que proporciona el marco referencial común para determinar los salarios de una organización. La política salarial no es más que el conjunto de directrices, lineamientos y criterios conducentes al fijar la remuneración del factor trabajo. Los objetivos de una Política Salarial son captar a la persona más calificada disponible con el objeto de lograr la misión de la institución e impulsar la contratación de personal calificado y una mayor productividad, motivar y estimular a los empleados para que logren mejorar su nivel rendimiento, proporcionar una remuneración equitativa a los empleados, de acuerdo a sus obligaciones y responsabilidades asignadas, que debe de realizar o quienes deben de realizar este proceso. Una política se desarrolla con el objeto de permitir que los aumentos para compensar el costo de vida se distribuyan en forma equitativa entre todos los trabajadores de forma programada.

            La Gerencia de Recursos Humanos debe de llevar a cabo este análisis o en su efecto una Comisión conformada específicamente para este propósito, la decisión a niveles de Gerencia con sus trabajadores mediante acuerdos referenciales, quienes van  a determinar cuál va a ser la Política Salarial de una Organización, esta Comisión debe estar integrada por la máxima autoridad de la institución en quien la presidirá, miembros del directorio, delegados que ya fueron mencionados en la resolución creadora, representantes de organizaciones sindicales (en caso de que exista).

            Para establecer una política salarial es necesario realizar la siguiente pregunta ¿contamos actualmente con una Política Salarial?, si la respuesta es afirmativa ¿cuáles son las características de esta política?, ¿Qué debe contener la Política?, su primer componente, definiciones claras y actualizadas de los cargos, ¿cuál es el organigrama de la organización, está actualizado?, ¿Qué tipo de cargos tiene la organización?. Ahí en su dossier que les presentamos está la actual, digamos niveles de cargos que tenemos e inclusive se menciona el ultimo salario. ¿Qué tipo de cargos tiene la organización?, ¿Cuántos trabajadores integran la organización actualmente? Una vez obtenidas respuestas se establece un rango salarial para cada clasificación o nivel que este determinado por análisis de la escala salarial vigente en el mercado para remunerar trabajo en instituciones similares ubicadas en las mismas áreas geográficas. El mercado es importante tomarlo en cuenta. Se deberá prestar particular atención a los salarios básicos en cada rango salarial para garantizar la equidad a todo a nivel de toda la organización. Cada rango salarial debería incluir pasos que brinden oportunidades para aumentar los salarios del personal en forma equitativa a medida que cada trabajador demuestre un mejor rendimiento. Cada rango salarial permite el desarrollo profesional y los ascensos.

            Una de la importancia consiste en que solucionará la problemática salarial de forma duradera y no coyuntural, para nadie también acá de lo que estamos presente es desconocido, porque en muchos casos los problemas y respuestas salariales han sido producto de huelga.

      Elaboración y/o Contratación de Encuestas Salariales.

            Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización, para lograr lo anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

            Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por ningún motivo la información recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada.

Procedimiento.

1. Determinación de la información necesaria.

2. Diseño de las formas que se considere propio utilizar.

3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.

4. Determinación del número y tipo de las empresas que se van a investigar.

5. Recolección de datos.

6. Resumir los datos y analizarlos.

7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.

8. Formulación de la grafica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.

La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deberá tomar en consideración la precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los más apropiados con fines de comparación.

En lo posible el empleado de más alto nivel, responsable de proponer las políticas compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la organización y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el análisis, descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.

Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado  la obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible.

La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes:

1.      ¿cuál es el objetivo de la encuesta?

2.      ¿qué información se debe obtener?

3.      ¿de quien la obtendremos?

4.      ¿qué puestos se van a estudiar?

5.      ¿cómo hacer comparables los puestos?

6.      ¿qué metodología se va a emplear?

Existen dos tipos de encuestas para tomar en consideración:

Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la organización; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas.

Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas salariales generales de la empresa.

El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la encuesta La población a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad; las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia.

      Elaboración de la Escala Salarial.       

Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a una clasificación de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial.

Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

- Análisis de los salarios vigentes

- Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos

- Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo.     La misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.

Métodos de Escalas Salariales: 

DE MANERA CUALITATIVA

Se establecen niveles o grupos ocupacionales, según como se crea conveniente, ya sea por niveles, cargos, remuneración, entre otras.

DE MANERA CUANTITATIVA

 Para este caso se tiene en cuenta la información sobre los cargos con sus respectivos puntajes y los montos remunerativos. 

      Planeación Estratégica de la Compensación.

            Las decisiones sobre salarios y su estructuración son responsabilidad del consejo de directores. No obstante, es en esta área de la administración de personal que el gerente de personal tiene que desempeñar una actitud de liderazgo en preparar los hechos sobre los cuales estén basadas las decisiones. Fundamentalmente, son tres los problemas que se pueden considerar:

- El establecimiento de una estructura salarial lógica apropiada a la compañía, la tecnología y el medio ambiente.

- La colocación de los empleados dentro de esta estructura.

- El uso de un esquema de incentivos; de éstos, los primeros dos se consideran en esta sección.

Hay que enfatizar que el departamento de personal puede actuar sólo con una capacidad asesora en estas materias, pero si ha logrado suficiente buena disposición estará mejor colocado para ser de ayuda, que cualquier otro departamento.

Dentro de cualquier departamento es relativamente sencillo establecer una estructura de salarios aceptable, pero cuando se comparan los salarios entre departamentos el problema se hace mucho más difícil. Por ejemplo ¿Cómo debe de ser el salario de un asistente principal de laboratorio comparado con el de una mecanógrafa? ¿Debe un inspector de línea ganar más que un empleado de control de existencias?. Tratar de obtener alguna paridad entre el pago de trabajadores de ocupaciones diferentes dentro de la misma organización, hace necesario referir a todos los trabajos a una base común, esto es, colocarlos en un orden acordado y reconociendo el valor para la compañía. Una vez hecho esto, esta escala de valores se puede emplear como una base sobre la cual edificar una estructura de salarios. Si en efecto, la escala de valores aceptada tanto por el empleador como por el empleado es un asunto de discusiones locales. Por lo menos, el establecimiento de tal escala puede ayudar a clarificar ideas gerenciales acerca de la valía relativa de varias tareas.